Как создать команду и заставить людей работать (о тренинге командообразования)

Информация может быть не достоверна

1.      Команда создается по одним и тем же принципам, будь то армия, предприятие или подворотня.

2.      Стравливать сотрудников друг с другом не грех - будут присматривать друг за другом и меньше воровать.

3.      Дураки предсказуемы и управляемы, инакомыслящие - опасны.

4.      Нужно поддерживать с сотрудниками личные отношения, как с членами семьи, чтобы держать их на коротком «поводке».

5.      Меньше знают - крепче спят.

6.      Запрет на высказывание собственного мнения и инновационных предложений - «не спорь»!

7.      Поддержание в коллективе эмоционального напряжения.

8.      Ты должен всем нравиться и показывать мне, что ты хоть чем-то занят.

9.      Любой сотрудник легко заменим - «все равно они ничего не делают».

10.  Всем все поровну независимо от результатов работы и соблюдения дисциплины.

11.  Ориентир сотрудников не на максимальную прибыль (чем выше доход приносишь Компании - тем выше твой доход), а на максимальную экономию за мизерную премию.

12.  Самоутверждаться за счет персонала не грех - меньше будут капризничать.

13.  Уважение другого человека иллюзия - все держится на страхе.

14.  Застолья по пятницам сплачивают коллектив, а кто не с нами - тот против нас.

15.  Хороший сотрудник тот, кто демонстрирует мне свою преданность. Если кто-то занят только работой - непонятно, что у него в голове?

16.  Грубость и ложь тоже не грех - пусть «зверьки» знают свое место.

17.  Замалчивание конфликтов - «лишь бы не вышло на поверхность».

Почему ложные убеждения не работают

     Не одно из этих убеждений не приводит к ожидаемому результату:

 - руководителя презирают за его непоследовательность,

 - количество конфликтов и краж растет,

 - процветают правила «где бы ни работать - лишь бы не работать», «для чего говорить правду, если начальник «покупается» на любую ложь» и «если от меня что-то скрывают - значит, есть, что скрывать»,

 - поддержание иллюзии работы «пока вы делаете вид, что платите нам зарплату - мы будем делать вид, что работаем», «не высовывайся» и «все начальники сами знаете кто...».

 - а латентные (скрытые) конфликты вообще способны разрушить любой коллектив.

Терминаторный менеджмент

     Все это симптомы терминаторного менеджмента и, по мнению западных социологов, именно эта форма менеджмента в текущем веке будет процветать в нашей стране. Согласитесь, обидно оправдывать такие прогнозы. А Вам ...? Кто такой терминаторный менеджер? Это руководитель, которым движет не мотивация на успех, а страх потерять бизнес или работу. Как Вы понимаете, эффективных сотрудников в команде терминаторного менеджера нет, а если они там случайно появляются, их немедленно «выживают» из коллектива, потому что «кругом враги». Доходы снижаются и страх потерять бизнес растет. Такой вот «День сурка» или «бег в колесе».  Все как в библейском стихе: «Боящийся в страхе не совершен в любви». Перед теми, кто не хочет застревать в одном дне, встает вечный вопрос -

«Что делать»?

     Команду строят на двух главных принципах:

 - каждый сотрудник отвечает за результат работы команды.

 -  каждый сотрудник хочет сделать все возможное для того, чтобы команда достигла общей цели.

Согласитесь - все просто.

Как этого добиться?

     Лично я предпочитаю командообразование, которое предложил немецкий психолог Клаус Фопель. Условно разделим схему работы на 7 этапов и получим следующее:

1 этап - Определяем изменения, которые происходят в коллективе. Необходимо выявить проблемы, которые возникают во взаимоотношениях сотрудников, и включить в коллектив тех из них, кто чувствует себя отверженным. Изучаем:

 - из чего состоит доверие, насколько глубоко оно развито и какие скрытые возможности имеет;

 - из чего состоит власть и влияние в коллективе.

Выявляем историю коллектива и его лидера

2 этап - Нормализуем взаимоотношения. Сотрудников учат самораскрытию и свободному выражению симпатий. Анализируют их удовлетворенность и неудовлетворенность работой в коллективе, гласные и негласные коллективные правила. Продолжаем изучать внутреннюю обстановку. Сотрудников обучают взаимодействию, исследуют их отношение:

 - к профессии и работе,

 - к желаемой и возможной карьере.

Определяем индивидуальный стиль работы.

3 этап - Организуем работу коллектива. Определяем способы работы коллектива и разнообразие отношений к коллегам, с которыми необходимо сотрудничать в процессе работы. Анализируем стиль руководства коллективом и причины:

 - спада продуктивности, бойкота или апатии,

 -  увеличения враждебности или жалоб,

 - нечеткого представления о действиях в конкретный момент и неправильного понимания решений,

 - отсутствия активности и инициативы,

 - зависимости от руководителя или негативного к нему отношения.

4 этап - Готовимся к изменениям в составе или руководстве коллектива.  На этом этапе изучаем реакции сотрудников на возникающие проблемы и обучаем их расставлять приоритеты. Исследуем ценности организации для того, чтобы повысить увлеченность и энтузиазм, уверенность и чувство безопасности. Также исследуем степень вовлечения сотрудников в коллектив.

5 этап - Коллектив как система результативных взаимоотношений. Определяем притязания на власть в необычной ситуации и неофициальные связи сотрудников; повышаем работоспособность. Восстанавливаем корректность, верность компании и склонность руководителя не примыкать ни к одной из борющихся сторон, поддерживая  коллектив в целом.

6 этап - Четкое распределение и уяснение каждым сотрудником своих обязанностей в случаях:

 - реорганизации и формирования нового коллектива,

 - изменения обязанностей или нарастания конфликтов,

 - отсутствия четких указаний в работе или обсуждений с руководителем.

При этом исследуем причины тайной политики союзов и анализируем работу каждого сотрудника в отдельности.

7 этап - Уступки ради достижения цели. Сотрудников совместно обучают соотносить свои желания с общей целью коллектива, отказываясь от псевдорешений. Вырабатываем навык принятия решений; раскрываем конфликты, избегая ссор и учитывая мнения других людей. Сотрудники учатся выражать признательность и благодарность чужим заслугам; получать помощь от коллег в профессиональном развитии.

     Если Вы заказываете эту работу у профессионального тренера, то по времени отработка каждого этапа займет не более 9-ти часов. Исключение составляет 6-й этап - здесь понадобится до 3-х часов на работу с каждым сотрудником. Если руководитель не участвует в этой работе - тренинг неэффективен и даже вреден, т.к. «низы уже не хотят жить по-старому, а верхи еще не умеют управлять по-новому».  Такие активные формы отдыха, как веревочный курс, выездной тим-билдинг и т.п. мероприятия являются великолепным дополнением к работе по командообразованию, но проблемы коллектива сами по себе не решают.

Лариса Дубовикова -

дипломированный психолог, сертифицированный тренер, менеджер работы персонала.

http://dubovikovalara.ru/novosti, https://vk.com/id105296712, e-mail: 89991897470@mail.ru, тел.: 8 999 189 74 70